Les 12 étapes indispensables pour la réalisation d’un
business plan
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par François AYACHE et Muriel
BORCA consultants
associés de Gestion, Conseil & Développement Sarl à Paris. Il est indispensable pour convaincre les partenaires de votre future entreprise, mais aussi pour la conduite de votre activité. Le business
plan est un élément incontournable de votre projet. > Un
business plan, pour quoi faire ? Peut-on
faire l'économie de la réalisation
de son business plan dans
le cadre d'un projet de création
d'entreprise ? Impossible. Car
le business plan, c'est à la fois le
support de votre projet, le roman crédible
de votre entreprise sur les
années à venir, le moyen de communiquer
avec les tiers, mais également
l'outil permettant d'en suivre
la réalisation. C'est à travers ce
document que vous allez devoir asseoir
votre crédibilité et convaincre.
Convaincre qui ? D'abord
vous-même, puis vos associés,
votre banquier, vos fournisseurs,
peut-être même vos cliente
! Il s'agit bien de convaincre ! De
vendre votre passé, votre expérience,
de montrer à vos parte- naires
(famille, amis, investisseurs, banquiers...)
ce qui vous prédispo- se
au succès. Afin qu'ils ne se trompent
pas - et vous non plus - en
investissant dans votre projet. Mais
ne vous y trompez pas. L'élément
le plus important, c'est l'Homme.
Le Business Plan sera l'expression
de sa crédibilité et de
son professionnalisme. >• Quel contenu pour votre business plan ? Cinq
parties sont généralement requises. •
L'homme et la genèse de son projet •
L'étude de marché •
L'outil de production •
Les moyens humains et
l'organisation •
Le plan de développement pluriannuel Initiatives
Magazine n°48 - octobre/novembre 2003 – page 32 |
> L'
homme et la genèse du projet... • L'homme : son état civil, sa situation de famille, sa formation, son expérience professionnelle... • Son équipe : sa composition, le profil de chacun, les valeurs communes, les circonstances de la rencontre, la répartition des tâches et la complémentarité • La nature du projet : l'objet, la localisation, la société projetée, son régime juridique, la répartition du capital, la date probable de début d'activité. • La motivation des hommes : pourquoi ce projet ? Les objectifs poursuivis, l'entreprise dans 10 ans. > L'étude de marché • Le marché et les produits : quels types de produits et/ou de services à vendre et à qui ? Quelle est l'importance de ce marché ? Est-il en progression ? • La demande : quelle est la nature de la demande ? Quels sont les clients concernés ? • L'offre existante : Quelle est l'offre de produits sur ce marché ? En quoi le projet est-il différent ? Quels sont les concurrents ? Leur localisation, leur taille, leur volume d'activité ? Quels sont les prix pratiqués ? • Quel positionnement commercial allez-vous adopter ? Quels sont vos objectifs sur ce marché et leur évolution sur 3 à 5 ans ? Quelle sera votre clientèle ? Le type de clients visés ? La part de chacun dans les ventes prévues ? Quels types de produits allez-vous vendre ? A quel prix ? Pourquoi ? >• L'outil de
production du projet • Les investissements - Les investissements de départ (immobiliers, mobiliers, incorporels, financiers) - Les investissements de renouvellement - Le mode de financement envisagé : emprunt, leasing, location. • Le
plan d'amortissement > Les
moyens humain et l'organisation • L'équipe de créateurs • Les collaborateurs - Les compétences requises, les tâches dévolues - Les coûts, les normes du secteur, la productivité requise - Le système de motivation • L'organisation interne -
L'informatique |
- Qui traite quoi ? - La sous-traitance, le coût > Le plan de développement pluriannuel C'est ce que nous allons dévelop- per
ci-après. 1 Définir les objectifs commerciaux •
Tout d'abord, il faut définir les
segments d'activité, c'est à
dire définir chacune des catégo- ries
de produits et de services que
vous allez commercialiser. •
Ensuite, il convient de définir les
prix moyens unitaires HT de
chacun de ces produits et services
(prix de vente des produits, prix
de l'heure de conseil, prix de la
prestation moyenne,...) •
Puis définir le de marge brute
dégagée sur chacune de
ces activités. Si dans le cadre d'une
activité de négoce, vous achetez
une marchandise 60 € HT que
vous revendez 100 € HT, vous dégagez
une marge commerciale de
40 € HT, qui correspond à 40 de
votre vente HT. Si vous réalisez une
prestation de service que vous
faites sous-traiter, il se dégagera
également une marge sur
opération. Si vous réalisez une
mission de conseil que vous effectuez
vous-même, la marge brute
sera de 100, car il n'y a pas
d'opération de revente. •
Réaliser ensuite le budget des
ventes et marges sur 3
ans (c'est le minimum pour un
business plan), en multipliant prix
unitaires par quantités, afin d'obtenir
le chiffre d'affaires hors taxes
puis la Marge Brute en multipliant
les ventes par le taux de
marge commerciale. 2 Etablir le budget des investissements et des
dotations aux amortissements Il
convient d'abord de matérialiser le
budget des investissements nécessaires
au fonctionnement de
l'entreprise. Trois types d'inves- tissements
sont à considérer : •
Les immobilisations incorporelles
: les frais de consti- tution,
les frais de 1" établisse- ment
(frais de démarches avant
la constitution formelle de la
société), les frais d'acquisition de
fonds de commerce ou de
droit au bail, les honoraires de
conseil, d'agence immobilière, les
droits d'enregistrements, |
les frais d'acquisition de logiciels, la protection INPI... • Les immobilisations corporelles : terrains, construc- tions, agencements, matériels industriels, matériels de transport, mobilier, matériel informatique, matériel de bureau... • Les immobilisations financières : dépôts et cautionnements, loyers d'avance. Bien sûr, il y a les investisse- ments initiaux, mais également les investissements de renouvellement ou de montée en puissance qu'il faut envisager sur la durée du plan. Il convient ensuite d'élaborer le plan d'amortissement des immobilisations sur la période concernée, c'est-à-dire la constatation comptable de l'obsolescence des investisse- ments
dans le compte de résultat. 3 Définir les moyens humains et budgétiser les charges de
personnel Compte
tenu des objectifs com- merciaux
précédemment définis et
de l'outil de travail dont on vient de
se doter, nous allons nous poser
la question de l'effectif nécessaire
pour que l'entreprise «
tourne » correctement. •
Quelles sont les normes du secteur,
en matière de productivité (ÇA
par personne), d'exploitation (Charges
de personnel / CAHT) ? Quand
recruter, quel profil, quel salaire
? Sur combien de mois rémunère-t-on
les salariés ? Y
a-t-il une partie fixe et une partie
variable au salaire ? •
Quelles sont les charges sur
salaires à budgéter ? Même
si l'on espère obtenir une exonération
de charges sociales pendant
un an (ou une subvention et
une prime...), il est souvent prudent
de ne pas en tenir compte
afin que le projet soit économiquement
viable, sans cette
contribution exceptionnelle. •
Projeter la masse salariale (salaires
bruts + charges sociales
patronales d'environ 40 du brut) sur la période concernée.
Ne pas oublier les
éventuels remplacements pendant
les périodes de congés si
l'entreprise ne ferme pas... Il
existe des charges variables qui
évoluent proportionnellement à
l'activité de l'entreprise. Il
existe des charges fixes qui auront
leur évolution propre, mais seront
indépendantes de l'activité. Le
plus simple pour établir le budget. |
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4 Déterminer les charges d’exploitation de votre
entreprise des
charges est de prendre les rubriques
du plan comptable une à
une, pour être sûr de ne pas en
oublier. Pour un démarrage d'activité,
il n'y aura à prévoir ni charge
ni produit exceptionnel. 5 Calculer le besoin en fond de roulement (BFR) Rappelons que le BFR, c'est le besoin de trésorerie lié au cycle d'activité de l'entreprise, car toute entreprise connaît un cycle d'exploitation. Disons pour simplifier que l'entreprise devra avoir en permanence un certain stock pour fonctionner normalement, qu'il lui faudra financer le décalage entre le moment où elle facture et celui où elle encaisse cette créance de la part de ses clients, et qu'elle bénéficiera - peut-être - de la part de ses fournisseurs d'un délai de paiement. En matière de création d'entreprise, le BFR simplifié consistera dans l'égalité suivante :
BFR = Stocks + Clients - Fournisseurs. Si les conditions de l'exploitation ne changent pas, le BFR va évoluer proportionnellement au CAHT, ce que le créateur (et d'autres...) a
souvent tendance à oublier... 6 Réaliser dès maintenant son bilan de départ Nous connaissons le montant des investissements à réaliser ainsi que le BFR nécessaire à l'entreprise pour tourner. Ajoutons une petite marge de sécurité de trésorerie et nous connaissons le montant de l'Actif du Bilan à financer. Nous connaissons, dès lors, le montant des ressources nécessaires que nous allons devoir apporter au Passif pour équilibrer l'Actif du Bilan (Actif = Passif) • D'abord des Fonds Propres : - le Capital Social, bien sûr - mais également des Comptes Courants - argent frais complé- mentaire - que les associés pourront récupérer quand la trésorerie de l'entreprise le permettra. • Si vous êtes « éligible » aux
minima sociaux (RMI, |
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ASS, etc...) vous pourrez bénéficier de l'EDEN, prime maximum de 6 000 euros pour un créateur seul, pour contribuer à financer votre projet. • Peut-être pourrez-vous bénéficier d'un Prêt d'Honneur, pour renforcer tes Fonds Propres de l'entreprise, afin de pouvoir lever un emprunt bancaire plus important • Pourquoi pas un PCE (prêt à la création d'entreprise) sous certaines conditions, si l'Actif à financer n'excède pas 45 000 € • Enfin un prêt bancaire, pour financer une partie (environ 80 ) des investissements. Mais attention aux critères financiers et bancaires ! Pas beaucoup plus d'emprunt que de fonds propres. Pas d'em- prunt classique pour financer le BFR. Attention à la capacité de remboursement (CAF / annuité de remboursement en capital...) ! 7 Elaborer le budget des
charges financières. |
8
Elaborer les comptes des résultats prévisionnels Tout
a été calculé : budget
des ventes et marges, budget
des charges d'exploita- tion,
budget des charges de personnel,
budget des dotations
aux amortissements, budget
des charges financières. Nous
disposons de tous les éléments
jusqu'au Résultat Courant
Avant Impôt. Si
celui-ci est bénéficiaire, nous
calculons l'Impôt sur le Sociétés
(dans le cas, par exemple,
d'une SARL fiscalisée à
l'IS), et obtenons le Résultat Net.
Puis la CAF (Capacité
d'Autofinancement) en
ajoutant au Résultat Net, les
dotations aux amortissements. Calculer
le point mort, ou seuil de
rentabilité, c'est-à-dire le niveau
d'activité (de CAHT) à partir
duquel on couvre la totalité des
charges en dégageant un
résultat au moins nul. 9 Elaborer le plan de financement
de l’entreprise Il s'agit de matérialiser l'équilibre de votre projet sur la durée du plan. Le plan de financement, c'est le document de synthèse qui - pour chacune des années du plan - fait le point de l'équi- libre entre toutes les res- sources financières durables de l'entreprise et tous les besoins financiers supplémentaires (ou emplois) de l'entreprise. Comment se lit ce tableau ? 1 L'entreprise a besoin de financer : - ses investissements année par année - l'accroissement de son BFR 1 Quelles ressources l'entreprise met-elle en face ? - du capital social ou l'augmentation de ce capital - un emprunt initial ou de nouveaux emprunts - des comptes courants d'associés - la CAF qu'elle dégage année après année... Si l'entreprise emprunte elle doit rembourser ses emprunts. Si elle dispose de comptes courants, les associés vont souhaiter récupérer cette mise de fonds. Ceux-d vont générer des besoins complémentaires aux précédents. |
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Au total,
l'équilibre entre ressources
et emplois doit être assuré
année après année, et
le solde cumulé ne sera rien d'autre
que le niveau du compte en
banque de votre société ! 10 Elaborer le planning des ventes puis des
encaissements de l’année 1 du plan Voilà. Vous avez la certitude que l'équilibre financier de votre société est assuré sur la durée du plan. Par contre, il n'est pas du tout sûr que l'entreprise connaisse l'équilibre au mois le mois, pendant la première année. Et ce pour 2 raisons. D'abord, parce que la montée en puissance peut n'être que très
progressive |
Ensuite
du fait de la saisonnalité
des ventes et
de l'activité. Il
convient donc d'élaborer le
planning des ventes TTC pour
chacun des segments au mois
le mois pour l'année I. Ensuite
de faire la même opéra- tion
pour les encaissements TTC au
mois le mois, compte tenu des délais
de crédit clients convenus. 11 Elaborer le
plan TVA de l’année 1
Le
but est ensuite de savoir à quel moment
et combien la société va
payer de TVA pendant l'exercice. Si
la société est au « réel simpli- fié
», elle s'acquittera de la TVA au
trimestre (TVA sur les encaissements
pour les sociétés
de services ; TVA sur les
débits pour les autres). Il
convient donc de faire le point au
mois le mois entre les ventes (ou
les encaissements) et les achats
(débit ou décaissement, selon
le cas), et de déterminer ainsi
le budget de TVA dont va
devoir s'acquitter la société (dates
et montants) |
12 Elaborer le plan de trésorerie de l’année 1 De
manière simple, nous devons considérer
les encaissements au mois
te mois des ventes TTC et
les décaissements TTC (quand c'est
le cas) de toutes les charges d'exploitation,
sociales (salaires et cotisations),
et fiscales (taxe professionnelle,...)
ainsi que la TVA
à payer. Nous obtenons un solde
d'exploitation. Ensuite nous faisons
te point au mois le mois pour
les éléments hors exploitation (décaissements
tels que ; investissements
et remboursements d'emprunts
; encaissements tels que
: capital social, emprunt souscrit, comptes
courants), pour obtenir un
solde hors exploitation. Le
but est - bien sûr - qu'au mois le
mois, pendant l'année I, tes
soldes d'exploitation et hors exploitation
génèrent ensemble un
solde de trésorerie systématique- ment
positif pour chaque mois, auquel
cas l'entreprise ne devrait pas
(si tous les éléments sont respectés)
connaître de souci de
trésorerie... |
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Plan de financement |
Année 1 |
Année II |
Année IIII |
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1. Besoins |
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• Investissements |
122 006 |
- |
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• Remboursement d'emprunt |
7958 |
8324 |
8706 |
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• Accroissement du BFR |
889 |
41 |
53 |
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TOTAL DES BESOINS (A) |
130 853 |
8365 |
8759 |
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2. Ressources |
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• Capacité d'autofinancement |
17441 |
15469 |
18113 |
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• Augmentation de capital |
25000 |
- |
- |
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• Compte courant d'associé |
29900 |
- |
- |
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• Emprunt nouveau |
64000 |
- |
- |
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• Subvention d'investissement |
- |
- |
- |
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• Diminution du BFR |
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TOTAL RESSOURCES (B) |
142 411 |
15469 |
18113 |
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SOLDE ANNUEL (C) = (A) - (B) |
11 558 |
7104 |
9354 |
|
SOLDE CUMULÉ (TRÉSORERIE NETTE) |
11 558 |
18662 |
28016 |
Les tableaux chiffrés figurent
parmi les documents économiques et financiers du business plan.
Initiatives Magazine n°48 - octobre/novembre 2003 –
page 34